在华为内部社区的热烈讨论中，余承东针对智能汽车部件业务的战略抉择发表了深度见解。他清醒地认识到，随着时代变迁，公司面临的挑战愈发严峻。他强调，洞察行业动态是决定未来的关键，但观点并非一面倒。有人坚信，华为应坚守核心，如同聚焦于“发动机”般，专注于核心部件的研发与创新，而非盲目扩张整车制造领域。质疑的声音则围绕Hi模式和智选模式的前景展开，担忧华为能否在特斯拉等巨头主导的市场中脱颖而出，部件业务是否能被主流厂商接纳。华为的重资产模式与行业技术创新的快速迭代形成了鲜明对比，这使得他们必须审视是否已错失造车的最佳时机。对于那些竞争力较弱的厂商，如上汽、广汽，余承东提出华为需要深度赋能，但单纯依靠卖部件盈利的模式难以持久，智能座舱虽锦上添花，但博世、江森等高端模式并不适合华为的业务布局。事实证明，即使有华为背景的阿维塔和极狐，销量的尴尬也揭示了部件业务的瓶颈。与博世这样的行业巨头相比，华为汽车部件的盈利能力显得较弱，这与公司的规模和战略目标并不契合。造车模式的讨论升温，华为在是否涉足整车制造的抉择中摇摆。有人提出，智选模式可能更符合商业逻辑，亟需加快商业化步伐。华为作为供应商的角色正在发生变化，需要从后台走向前台，承担更大的责任，不再依赖单一供应链。高层可能在反思，造车的黄金时期是否已过，或是时候对战略进行调整，应对造车路上的重重挑战。在新能源汽车的核心领域，如车机和自动驾驶，华为看到了自主开发的价值，多数品牌对控制权的坚持使得自建解决方案成为可能。余承东呼吁，从Waymo的教训中吸取经验，避免重复错误，强调公司应通过蓝军机制，积极吸收市场反馈，平衡谨慎与扩张之间的平衡。华为认识到，过度规定业务细节并非长久之计，他们更倾向于强调组织的执行力和ROI考核，鼓励内部竞争。对于汽车解决方案BU，谨慎的深度合作，如智选车，可能带来更高的盈利潜力。在策略上，灵活的事业部独立经营和内部投资模式可能是更为明智的选择。余承东的发言也触及了公司内部的创新动力，他提及可能让有创新潜力的产品和团队转型为独立子公司，初期提供支持，之后自负盈亏。这与任正非的“激活团队”理念相呼应，他曾在1998年的“华为能打多久”和2000年的“华为的冬天”讲话中强调了组织活力的重要性。在这样的背景下，华为正在审慎地调整战略，为未来的挑战做好准备。
